Para entender melhor ainda as mudanças e inovações que poderiam apontar para uma nova era para os viajantes, a Economist Intelligence Unit (EIU) realizou pesquisas paralelas com 100 executivos de companhias aéreas e 810 passageiros de viagens aéreas em agosto e setembro de 2013. Junto com entrevistas com 16 líderes do setor e uma análise profunda, a pesquisa sobre o tema resultou no relatório A experiência do passageiro na companhia aérea: essencial para o sucesso a longo prazo. Este artigo faz parte de uma série de cinco, elaborando alguns dos aspectos de maior destaque que surgiram a partir das revelações.
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Para ler os interessantes comentários de Erik Blachford, sócio joint venture da Technology Crossover Ventures, onde ele discute como as companhias aéreas podem vir a deter toda a cadeia de viagem por meio de parcerias com hotéis e outras empresas, clique aqui.
Os fornecedores de viagens encontram-se em um ponto de inflexão tecnológico e econômico, onde muitos estão discutindo justamente o primordial no momento: as vendas. Para as companhias aéreas, a questão é: elas conseguem se sustentar vendendo apenas os voos? Avanços em tecnologia e analítica abriram muitas oportunidades para “empresas ricas em informação, conhecedoras de tecnologia e orientadas por análises oferecerem um serviço ainda mais aprimorado aos seus clientes na medida em que desenvolvem seus conhecimentos sobre eles, oferecendo produtos e serviços personalizados”, segundo as observações do presidente e diretor executivo da Air France-KLM, Alexandre Juniac, no prefácio que escreveu para o livro Designing Future-Oriented Airline Businesses (Projetando o negócio das companhias aéreas orientadas para o futuro), de Nawal K. Taneja. “As companhias aéreas deveriam se tornar empresas que oferecem, por exemplo, viagens e serviços integrais de porta a porta?”, ele pergunta.
A alternativa seria ceder controle de toda a cadeia de viagem a outras entidades – do planejamento e reserva ao transporte, e além. Como aponta John Slosar, diretor executivo da Cathay Pacific Airways, em seu prefácio do mesmo livro: “há crescentes sinais de que muitas empresas de alta tecnologia focadas em permitir contatos e atividades flexíveis de grupo (pense em Facebook, WhatsApp, Google e Groupon) estejam almejando a intermediação entre companhias aéreas, agentes de viagens e passageiros, estabelecendo assim a reivindicação de uma participação na sempre pressionada cadeia de valor das companhias aéreas”. Da qualquer forma, Slosar adverte que “o status quo não será uma opção daqui em diante”.
As companhias aéreas já tentaram expandir seu alcance por todo o itinerário do viajante. O sucesso inicial foi frustrado – os custos de bens e infraestrutura mostraram-se muito elevados, e as tecnologias de coordenação se revelaram extremamente difíceis. Contudo, desde então, as tecnologias de informação e comunicação avançaram e reescreveram as regras do comércio. O poder e a onipresença da computação portátil cresceram à medida que os custos despencaram. Hoje, as companhias aéreas não precisam comprar outros elementos importantes da cadeia de viagem; elas só precisam facilitar o acesso a eles para o passageiro, criando uma viagem melhor, mais simples e mais barata.
Voando uma milha no lugar deles
A família Ramos reservou uma viagem de sua casa em New England para a Flórida em meados de março – a última semana do inverno. Na noite anterior ao voo, eles se hospedaram em um hotel próximo ao aeroporto. Às 6 da manhã, começaram a receber diversos avisos sobre seu voo – chamadas telefônicas automáticas, mensagens de texto e e-mails: cancelamento devido a uma tempestade. A família foi instruída a modificar o planejamento da viagem telefonando para o número de atendimento ao cliente ou acessando o site da companhia aérea.
Eles passaram as seis horas seguintes tentando entrar em contato com a companhia aérea por telefone, site, e-mail ou Facebook. Não obtiveram sucesso, já que o volume de chamadas e e-mails de passageiros havia crescido devido à tempestade e sobrecarregado a capacidade de resposta da empresa. Por fim, a família dirigiu-se ao aeroporto para falar com um agente e, após várias horas de espera, remarcaram o voo para o dia seguinte.
Eles pagaram por outra noite no hotel onde estavam hospedados. A agência locadora de veículos da Flórida cobrou uma taxa extra de US$ 100 por passar um dia a menos na viagem, uma vez que isso representa uma alteração na reserva original. Após certa negociação, o hotel da Flórida concordou em manter seus quartos “sem cobrança de multa” pela redução da duração de sua estadia.
Facilitando soluções para problemas de viagem
A situação da família Ramos destaca dois aspectos importantes. O primeiro deles é que o aparato de atendimento ao cliente da companhia aérea essencialmente entrou em colapso exatamente no momento em que ele era mais necessário, graças à rotineira falta de investimento em capacidade de reserva. Segundo, uma companhia aérea que atuasse melhor nessa situação – reconhecendo e, quem sabe, assumindo o controle total da viagem – obteria uma excelente taxa de fidelidade do cliente. No entanto, na forma como está, a companhia aérea se torna alvo de ressentimento.
Qual é o meio termo? O que poderia ter sido feito a um custo relativamente baixo e com tecnologia já existente para melhorar a situação da família Ramos e de outros passageiros, evitando uma previsível onda de sentimentos raivosos com relação à companhia aérea?
A primeira chamada automática recebida pela família às 6 da manhã deveria ter incluído, no mínimo, as seguintes opções: “Caso deseje remarcar o mesmo voo amanhã, pressione 1. Se necessitar de ajuda com hospedagem para esta noite, pressione 2. Caso possua um carro alugado, reserva em hotel ou qualquer outro compromisso relativo à viagem que requeira ajustes, pressione 3”.
Sem investimentos adicionais, os representantes da companhia aérea, respondendo as opções 2 e 3, poderiam promover o contato entre o cliente e outros prestadores de serviço de viagem envolvidos. Ao agir como um canal para os ajustes de viagem necessários, a empresa seria vista por seus clientes como possuidora de um enorme valor agregado.
Potencializando a tecnologia e dados para controlar a cadeia
As companhias aéreas podem fazer muito mais sem incorrerem em gastos elevados. A tecnologia destinada a fornecer um nível de suporte ainda mais abrangente – um tipo de “concierge de viagem virtual” em tempo integral – já está disponível. O acesso on-line a calendários, sistemas de reserva e programas de fidelidade, seja por redes Wi-Fi ou de dados móveis, em terra ou no ar, continua se expandindo. Contudo, o grau em que esses sistemas são capazes, ou até mesmo desejam, “falar uns com os outros” é um problema contínuo.
Valyn Perini, ex-vice-presidente sênior da Kalibri Labs, empresa que realiza análises de desempenho de receita para o setor de hospitalidade, ocupava anteriormente o cargo de diretora executiva da Open Travel Alliance, que atua na área de padrões de distribuição de informações.
“Há muitos dados represados, tanto para hotéis quanto para companhias aéreas”, afirma Perini. Ela pode mencionar uma extensa lista de sistemas presentes nas organizações, “sistemas operacionais […] de atendimento ao cliente […] pontos de venda […] financeiros […] de horário e frequência […] gestão de equipamentos […] gestão de afiliados […] que não costumam incluir uma comunicação integrada com outros aplicativos utilizados para a condução das atividades de uma companhia aérea ou grupo hoteleiro”.
Geralmente, o motivo é técnico. Mas com a tecnologia tornando-se cada vez mais acessível economicamente, Perini acredita que se trata simplesmente de empregar programadores de software suficientes para desenvolver uma linguagem comum, permitindo que os sistemas comuniquem-se uns com os outros internamente e também com os pontos de venda. Isso também irá exigir uma liderança, observa Alexandre Juniac. “Mudar o foco colocado nos assentos para um de soluções (ao cliente…) exige não apenas vencer fronteiras entre vendas, serviços, marketing e operações, mas também uma mudança de cultura e do conjunto de habilidades da empresa”, ele afirma.
Valyn Perini acrescenta que tal incapacidade de comunicar-se pode também ser intencional, particularmente quando envolve concorrentes. Companhias aéreas e hotéis resistem à cooperação. Eles se preocupam, por exemplo, com acusações de conluio e com a diferenciação de produto. “Algumas empresas acreditam que qualquer trabalho conjunto para tornar suas ofertas comparáveis conduz à mercantilização daquele produto”.
Novos operadores no negócio de viagens on-line – sejam grandes empresas como a Google ou pequenas start-ups – se preocupam menos com esse aspecto. Seu produto principal é a coordenação das informações. Sistemas legados e custos não são problemas para elas e, com o “processamento em nuvem” alugado, elas não precisam nem mesmo fazer investimento de capital em equipamentos de informática.
As companhias aéreas deram alguns passos adicionais rumo à potencialização de tais tecnologias e ao gerenciamento da viagem como um todo. De acordo com Erik Blachford, sócio joint venture da Technology Crossover Ventures, “todas as principais companhias aéreas começaram a adicionar fluxos de receita consideráveis ao integrarem serviços de reserva de hotéis, automóveis, passeios e atrações em seus sites, geralmente por meio de parcerias de baixo custo com agentes de viagem on-line (Online Travel Agents, OTA) ou com fornecedores de marca própria”.
O aumento da demanda por serviços personalizados
Os consumidores estão demandando serviços mais abrangentes e personalizados dos setores de viagem e aéreo. As tecnologias digitais impulsionaram ondas sucessivas daquilo que pode ser chamado de personalização automatizada em outros setores e serviços: o Google Maps, ajustando-se durante o percurso a mudanças de circunstâncias, fornecendo informações e dicas atualizadas; sites comerciais, personalizado as opções de produto; música, livros e filmes apoiados por sites de mídia por meio de análises de clientes. Como observa John Slosar em seu prefácio, “os futuros consumidores não permitirão que a aviação seja um negócio de ‘legado’. Eles irão esperar que todas as empresas se conectem a eles para atender suas necessidades da mesma forma brilhante e inovadora que têm feito as empresas da ‘nova’ economia”.
Os dados que as companhias aéreas já possuem lhes proporcionam uma importante vantagem na oferta de assistência personalizada e virtual – a navegação no complexo conjunto de opções de viagens on-line, juntamente com a oferta de ajuda quando houver problemas e mudanças de itinerário em cascata.
O custo marginal de tais serviços digitais é muito baixo. Informações constantemente atualizadas sobre temas como promoções, condições climáticas e tráfego permitem que os prestadores de serviço – se assim o quiserem – ofereçam atendimento pessoal 24 horas por dia, 7 dias por semana, em todas as faixas de preço.
Os custos são baixos, mas o tempo é curto
As companhias aéreas não terão vantagem por muito tempo. Os hotéis, graças a crescentes programas de fidelidade e sua experiência em personalização, representam um tipo de concorrente. Enquanto isso, “a combinação de informações em profundidade e inovação de interface tornou a experiência de busca e reserva por agências de viagem on-line muito superior àquela disponível em outros canais, conduzindo a uma conquista de mercado que se mantém ainda hoje”, explica Erik Blachford, que anteriormente dirigia a Expedia.com. Os provedores de busca como Google, que está comprando links úteis (como a Room 77, uma plataforma de conectividade para hotéis), os quais podem ser integrados em uma cadeia mais completa, estão também começando a unir os fragmentos das capacidades de gestão de viagens de ponta a ponta.
Essas empresas estão todas tentando criar sua própria concierge virtual de viagens. O que está para ser visto é se, ou quando, as empresas de um ou mais desses setores – como Amazon, Facebook ou alguma start-up de tecnologia ainda desconhecida – juntarão todas as peças.
A resposta dos clientes a esse nível de gestão de viagem vai depender do custo, da eficácia e de suas próprias necessidades e intenções. Porém, considerando a velocidade na qual essas opções estão sendo desenvolvidas, se as companhias aéreas hesitarem por muito tempo em moverem-se nessa direção, em breve descobrirão ser apenas mais um parte comoditizada em uma cadeia da qual outra entidade possui o controle.
Entretanto, caso as companhias aéreas se tornem a concierge preferida, todos os dados e interações fluirão para elas, poupando o cliente do difícil malabarismo de realizar múltiplas reservas (como o transporte ao aeroporto, aluguel de carros, hospedagem, restaurantes e muito mais), e isso permitirá que as companhias aéreas lidem com questões antes de se tornarem problemas. A jornada de cada viajante será otimizada, o que possibilitará a essas empresas conquistarem a fidelidade dos clientes, além de melhores resultados.
A expansão da capacidade de personalização conduzida por tecnologia, observa Slosar, “representa um enorme desafio para as companhias aéreas atuais […] As companhias aéreas bem-sucedidas do futuro precisam começar a se auto-avaliar não em relação a outras empresas da mesma área, mas sim às melhores empresas de alta tecnologia, on-line e direcionadas à personalização massiva ao cliente.
Valyn Perini menciona que a “ideia de passar a oferecer a viagem como um todo, distante da concepção de viagem dividida em vários componentes, é convincente. Ainda não foi colocada em prática porque é difícil”. Embora o caminho a ser seguido ainda não esteja claro, conforme destaca John Slosar, “há grandes e inexploradas oportunidades para a criação de um valor pelo qual os passageiros estão mais do que dispostos a pagar”. Ele acrescenta que esses desenvolvimentos e possibilidades empolgantes “deveriam inspirar executivos de companhias aéreas, planejadores, profissionais de marketing e líderes de TI entusiasmados a fazerem uma séria reflexão”.
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